Cosa possono imparare le imprese da un programma pionieristico dell’esercito per promuovere una crescita post-traumatica.

Diciotto mesi fa, Douglas e Walter, due MBA della University of Pennsylvania, sono stati licenziati dalle aziende di Wall Street per cui lavoravano. Sono caduti entrambi in depressione: erano tristi, apatici, indecisi e ansiosi per il futuro.
Per Douglas, quello stato d’animo è durato poco: dopo due settimane si è detto: «Non è colpa mia; è l’economia che va male. Sono bravo nel mio lavoro e ci dev’essere un mercato che apprezza le mie competenze». Ha aggiornato il curriculum e l’ha inviato a una dozzina di aziende newyorkesi che lo hanno rifiutato. Poi ha contattato sei aziende della sua città natale, nell’Ohio, e alla fine ha trovato un posto. Walter, per contro, si è lasciato prendere dalla rassegnazione: «Mi hanno licenziato perché non sono in grado di rendere sotto pressione», pensava. «Non sono tagliato per la finanza. L’economia ci metterà degli anni a riprendersi». E nonostante il miglioramento del mercato, non ha cercato un altro lavoro; è tornato a casa dei genitori.
Douglas e Walter (che sono in realtà dei personaggi compositi, costruiti in base ai profili degli intervistati) si collocano agli estremi opposti nel continuum delle reazioni all’insuccesso. I Douglas si riprendono dopo un breve periodo di malessere e nel giro di un anno sono cresciuti a causa di quell’esperienza. I Walter passano dalla tristezza alla depressione, e poi a una paura del futuro che li paralizza. Ma l’insuccesso è una componente pressoché inevitabile del lavoro; e, insieme alla rottura di una relazione amorosa, è uno dei traumi più comuni della vita. Persone come Walter sono quasi certe di essere arrivate al capolinea della carriera, e le aziende che hanno tanti dipendenti di questo tipo sono destinate a soffrire nei momenti difficili. Sono persone come Douglas che fanno carriera e che le organizzazioni devono assumere e trattenere. Ma come si fa a capire chi è Walter e chi è Douglas? E i Walter possono trasformarsi in Douglas? La resilienza, ossia la capacità di riprendersi dalle negatività, si può misurare e si può insegnare?
Trent’anni di ricerche scientifiche ci hanno messo a disposizione le risposte a queste domande. Abbiamo imparato non solo a distinguere coloro che si riprendono dall’insuccesso da coloro che si lasciano abbattere in maniera definitiva, ma anche a costruire le competenze di coloro che appartengono alla seconda categoria. Ho lavorato con colleghi di tutto il mondo allo sviluppo di un programma per l’insegnamento della resilienza. Il programma viene attualmente testato in un’organizzazione di 1,1 milioni di persone in cui il trauma è più comune e più severo che in qualunque ambito aziendale: l’esercito degli Stati Uniti. I suoi membri potrebbero soffrire di depressione e di stress post traumatico (post-traumatic stress disorder, PSTD), ma migliaia di essi sperimentano anche la crescita post traumatica. Il nostro obiettivo è utilizzare la formazione e la resilienza per ridurre il numero di coloro che si rassegnano e aumentare il numero di coloro che crescono. Siamo convinti che i manager possano trarre utili lezioni da questo approccio, specie nei momenti di difficoltà e di stagnazione. Lavorando sia con i singoli soldati (dipendenti) sia con o sergenti istruttori (manager), stiamo contribuendo a creare un esercito di Douglas che sono in grado di trasformare le loro esperienze più difficili in catalizzatori di una performance migliorativa.

L’ottimismo è la chiave
Anche se oggi mi chiamano il padre della psicologia positiva, mi sono conquistato questo titolo onorifico con il sudore della fronte, in tanti anni di ricerca sull’insuccesso e sulla rassegnazione. Alla fine degli anni Sessanta facevo parte del team che scoprì la “rassegnazione appresa”. Abbiamo scoperto che i cani, i ratti, i topi e persino gli scarafaggi che avevano subito uno shock di media entità su cui non avevano alcun controllo, finivano per accettarlo, senza tentare minimamente di superarlo. Successivamente è stato dimostrato che anche gli esseri umani fanno la stessa cosa. In un esperimento pubblicato nel 1975 da Donald Hiroto e da me, e poi replicato molte volte, i soggetti vengono suddivisi casualmente in tre gruppi. Quelli del primo gruppo vengono esposti a un fastidioso rumore che possono bloccare schiacciando un bottone che hanno di fronte. Quelli del secondo gruppo sentono lo stesso rumore, ma non possono bloccarlo, nonostante i loro tentativi. Quelli del terzo gruppo, il gruppo di controllo, non sentono alcun rumore. Successivamente, di solito il giorno dopo, i soggetti vengono esposti a una situazione completamente nuova che coinvolge nuovamente il rumore. Per bloccare il rumore devono solo spostare le mani di circa 30 centimetri. Le persone del primo e del terzo gruppo lo capiscono e imparano immediatamente a bloccare il rumore, ma quelle del secondo gruppo non fanno nulla. Nella prima fase dell’esperimento hanno fallito, rendendosi conto di non aver alcun controllo sulla fonte di disagio e hanno interiorizzato un atteggiamento passivo. Nella fase due, attendendosi un ulteriore fallimento, non tentano neppure di sfuggire al problema. Hanno imparato la rassegnazione.
Stranamente, quasi un terzo degli animali e delle persone che subiscono shock ineludibili o un rumore che non riescono a bloccare non cedono mai alla rassegnazione. Che cosa c’è di particolare in loro? In quindici anni di studi, i miei colleghi e io abbiamo scoperto che la risposta è l’ottimismo. Abbiamo costruito dei questionari e abbiamo analizzato il contenuto specifico di discorsi e scritti per classificare in ottimistico o pessimistico lo “stile esplicativo”. Abbiamo scoperto che le persone che non rinunciano sono abituate a interpretare le negatività come eventi temporanei, locali e irreversibili. («Passerà presto; è un fatto momentaneo e posso metterci rimedio»). Questa scoperta ci ha suggerito il modo di immunizzare le persone contro la rassegnazione appresa, contro la depressione e l’ansia, e contro la tendenza a rinunciare dopo un insuccesso: dovevamo insegnare loro a pensare da ottimisti. Abbiamo creato così il Penn Resiliency Program, sotto la direzione di Karen Reivich e Jane Gillhan della University of Pennsylvania, per giovani adulti e bambini. Il programma è stato riprodotto in 21 ambiti scolastici eterogenei – si andava dai distretti suburbani ai centri cittadini, da Filadelfia a Beijing. Abbiamo creato anche un programma della durata di dieci giorni in cui i docenti apprendono tecniche per diventare più ottimisti nella propria vita e per trasferire queste tecniche ai loro allievi. Abbiamo scoperto che il programma riduce la depressione e l’ansia nei bambini affidati alle loro cure. (Un altro approccio con cui insegniamo la psicologia positiva è il master di psicologia positiva applicata, o MAPP, giunto ormai al sesto anno in Penn).
Nel novembre 2008, quando il leggendario generale George W. Casey Jr., capo di stato maggiore dell’esercito ed ex comandante della forza multinazionale in Iraq, mi ha chiesto che cosa aveva da dire la psicologia positiva sui problemi dei soldati, gli ho dato una risposta molto semplice: la reazione degli esseri umani alle avversità estreme segue una distribuzione normale. A un estremo ci sono coloro che tendono al PTSD, alla depressione e persino al suicidio. In mezzo ci sono la maggior parte delle persone, che all’inizio reagiscono con sintomi di depressione e di ansia, ma nel giro di circa un mese ritornano alla condizione pre-traumatica, misurata in base a dei parametri fisici e psicologici ben precisi. Questa è la resilienza. All’altro estremo ci sono coloro che mostrano una crescita post traumatica. Anche loro provano inizialmente depressione e ansia, scivolando spesso in un PTSD conclamato. Ma nel giro di un anno stanno meglio di come stavano prima del trauma. Sono le persone di cui Friedrich Nietzsche disse: «Tutto ciò che non ci uccide ci fortifica».
Ho detto al generale Casey che l’esercito avrebbe potuto spostare la sua distribuzione verso l’estremo della crescita insegnando ai suoi membri le competenze psicologiche in grado di arrestare la spirale discendente che segue frequentemente all’insuccesso. Casey ha ordinato all’organizzazione di misurare la resilienza e di insegnare la psicologia positiva per creare una forza psicologicamente in forma, nella stessa misura in cui è fisicamente in forma. Questa iniziativa dal costo di 145 milioni di dollari, diretta dal generale Rhonda Cornum, è denominata Comprehensive Soldier Fitness (CSF) e ha tre componenti: un test di benessere psicologico, corsi di automiglioramento disponibili dopo il test, e il “master resilience training” (MRT) per i sergenti istruttori. Queste componenti si basano sull’acronimo PERMA, che sta per positive emotion, engagement, relationship, meaning e accomplishment (emozione positiva, impegno, relazione, significato e realizzazione) – i blocchi fondativi della resilienza e della crescita.

Mettere alla prova la robustezza psicologica
Un team guidato dal professor Christopher Peterson della University of Michigan, autore dell’indagine brevettata sui punti di forza Values in Action, ha creato questo test, denominato Global Assessment Tool (GAT). È un questionario da compilare in 20 minuti che si focalizza sui punti di forza anziché sui punti deboli e serve a misurare quattro forme di “robustezza”: emotiva, familiare, sociale e spirituale. È dimostrato che tutte e quattro le forme contribuiscono a ridurre la depressione e l’ansia. Stando alle ricerche, sono cruciali per il PERMA.
Anche se i punteggi individuali sono confidenziali, i risultati del GAT consentono ai somministratori del test di scegliere corsi base o avanzate per costruire la resilienza. IL GAT fornisce inoltre un vocabolario comune per definire gli asset personali dei soldati. I dati generati consentiranno all’esercito di misurare la “robustezza” psicosociale sia di specifiche unità sia dell’intera organizzazione, mettendo in luce positività e negatività. Al momento in cui scrivo, già più di 900.000 soldati hanno effettuato il test. L’esercito confronterà i profili psicologici con l’evoluzione della performance e dei dati sanitari nel tempo; il database così realizzato ci permetterà di rispondere a domande come queste: quali punti di forza specifici proteggono dal PTSD, dalla depressione, dall’ansia e dalla tendenza al suicidio? Un profondo senso di significato si traduce in una performance migliore? Coloro che ottengono un punteggio più elevato in termini di emozione positiva vengono promossi più rapidamente? L’ottimismo si può estendere da un leader alle sue truppe?

Corsi online
La seconda componente del CSF è costituita da corsi opzionali online su ognuna delle quattro forme di “robustezza”, e da un corso obbligatorio sulla crescita post traumatica. Le implicazioni per i manager aziendali sono più evidenti per alcuni moduli che per altri, ma le illustrerò sinteticamente tutte quante.
Il modulo sulla robustezza emotiva, creato da Barbara Erickson, docente di “emotions and psychophysiology” alla University of North Carolina, e dalla sua collega Sara Algoe insegna ai soldati come amplificare le emozioni positive e come capire quando delle emozioni negative, come la tristezza e l’ira, sono sproporzionate alla realtà della minaccia che hanno di fronte.
Anche la robustezza familiare incide sulla performance operativa, e i telefoni cellulari, la posta elettronica, Facebook e Skype consentono persino ai soldati ai soldati in combattimento, o agli espatriati, di restare sempre in contatto con le loro famiglie. Un corso creato da John e Julie Gottman, illustri psicologi specializzati nei rapporti matrimoniali, si concentra sullo sviluppo di tutta una serie i capacità relazionali – tra cui la promozione della fiducia, la gestione costruttiva del conflitto, la creazione di un significato condiviso, e il perdono del tradimento.
Il modulo sulla robustezza sociale, sviluppato da John Cacioppo, professore di Psicologia alla University of Chicago e studioso della solitudine, insegna l’empatia ai soldati spiegando il funzionamento dei neuroni-specchio. Quando vedete una persona che soffre, la vostra attività cerebrale è simile ma non identica a quella che si determina quando siete voi a soffrire. Il modulo chiede poi ai soldati di sperimentare l’identificazione delle emozioni negli altri con un’enfasi particolare sulla diversity razziale e culturale. Questo processo è fondamentale per lo sviluppo dell’intelligenza emotiva – e nell’esercito degli Stati Uniti la diversity è uno stile di vita, non solo uno slogan politico.
Il modulo sulla robustezza spirituale, creato da Kenneth Pargament, professore di Psicologia alla Bowling Green State University, e dal colonnello Patrick Sweeney, che insegna Scienze comportamentali e Leadership a West Point, guida i soldati alla costruzione di una “base spirituale” con l’autoconsapevolezza, il senso di responsabilità, l’autoregolamentazione, l’automotivazione e la consapevolezza sociale. Nel CSF, l’aggettivo “spirituale” non si riferisce alla religione ma all’appartenenza militante a qualcosa che va oltre la propria individualità.
Il modulo obbligatorio, sulla crescita post traumatica, è di estrema rilevanza per i dirigenti alle prese con l’insuccesso. Creato da Richard Tedeschi, professore di Psicologia alla University of North Carolina di Charlotte, e dallo psicologo di Harvard Richard McNally, parte dall’antico principio secondo cui la trasformazione personale nasce da un rinnovato apprezzamento dell’esistenza, dal rafforzamento dell’autostima, dallo sfruttamento di nuove possibilità, dal miglioramento delle relazioni o dall’approfondimento della dimensione spirituale. Il modulo insegna interattivamente ai soldati i cinque elementi che contribuiscono notoriamente alla crescita post traumatica:
1. Capire la reazione al trauma (leggi “insuccesso”), che include una visione pessimistica di sé stessi, degli altri e del futuro. È una reazione normale, non un sintomo di stress post traumatico, o un difetto di carattere.
2. Ridurre l’ansia tramite tecniche per controllare pensieri e immagini deprimenti.
3. Impegnarsi in una autoanalisi costruttiva. La negazione del trauma può causare un peggioramento dei sintomi fisici e psicologici, perciò i soldati vengono incoraggiati a raccontare i propri insuccessi.
4. Creare una narrazione in cui il trauma appare una biforcazione della strada che rafforza l’apprezzamento della dualità – perdita e guadagno, risentimento e gratitudine, vulnerabilità e forza. Un manager potrebbe confrontare questa ricostruzione con quelli che il pioniere degli studi sulla leadership Warren Bennis chiamava “crogioli della leadership”. La narrazione specifica quali punti di forza sono stati chiamati in causa, come sono migliorate alcune relazioni, come si è evoluta la vista spirituale, come si è tornati ad apprezzare la vita, o quali nuove porte si sono aperte.
5. Formulare dei principi esistenziali. Significa identificare nuove forme di altruismo, sviluppare una nuova identità e prendere sul serio l’idea dell’eroe greco che ritorna dall’Ade per raccontare al mondo una verità importante su come vivere.

Il Master Resilience Training
La terza e più importante componente del Comprehensive Soldier Fitness è il master resilience training per i sergenti istruttori e altri leader, che si tiene alla University of Pennsylvania, alla Victory University di Memphis, Tennessee, a Fort Jackson, South Carolina, e presso le truppe americane dislocate in Germania e in Corea. L’MRT si può assimilare alla formazione manageriale; insegna ai leader a interiorizzare la resilienza per poi trasferirla ai sottoposti. Il contenuto dell’MRT si divide in tre parti – costruire una robustezza mentale, costruire dei punti di forza specifici e costruire solide relazioni. Tutte e tre le componenti didattiche sono ricalcate sul Penn Resiliency Program e impiegano sessioni plenarie, sessioni di gruppo che includono l’assunzione di ruolo, schede di lavoro e discussioni in sottogruppo.
Costruire una robustezza mentale. Questa parte dell’MRT è simile per tema al corso di robustezza emotiva per i singoli soldati. Parte dal modello ABCD di Albert Ellis: C (le conseguenze emotive) non deriva direttamente da A (le avversità) ma da B (la propria visione delle avversità). I sergenti vivono una serie di A (per esempio abbandonare per stanchezza una corsa di tre miglia) imparano a separare i B – sentimenti a caldo indotti dall’insuccesso (“Sono una schiappa”) – dai C – le emozioni generate da quei pensieri (come sentirsi giù di corda per il resto della giornata, e quindi fare male nell’esercitazione successiva). Poi imparano i D – approcci mentali per allontanare rapidamente ed efficacemente delle convinzioni irrealistiche sulle avversità.
Poi ci concentriamo sulle trappole mentali, come la tendenza a generalizzare eccessivamente o a giudicare il valore o la capacità di una persona in base a una sola azione. La illustriamo così: “Un soldato della vostra unità fatica a reggere alla preparazione fisica e si trascina un senso di inadeguatezza per tutto il resto della giornata. Ha l’uniforme in disordine e commette un paio di errori durante l’esercitazione di tiro. È abbastanza naturale che si convinca di non avere la stoffa del soldato. Ma che effetto ha questa percezione su di lui e sugli altri soldati?” Esaminiamo anche gli “iceberg” – convinzioni profondamente radicate come “Chiedere aiuto è segno di debolezza” – e insegniamo una tecnica per identificare ed eliminare le convinzioni radicate che causano reazioni emotive sproporzionate: l’iceberg rimane significativo? Risponde adeguatamente alla situazione in essere? È eccessivamente rigido? È utile?
Insegniamo infine a minimizzare il pensiero catastrofico prendendo in considerazione i risultati più negativi, più positivi e più probabili. Per esempio, un sergente riceve una valutazione negativa della performance dal suo ufficiale comandante. Pensa: «Non verrò raccomandato per una promozione, e mi mancano i requisiti per restare nell’esercito». È lo scenario peggiore. Valutiamo più obiettivamente il problema. Qual è l’esito più favorevole? «Il rapporto negativo è stato un errore». E l’esito più probabile? «Riceverò un piano di miglioramento dal mio counselor, e lo seguirò. Io proverò una certa frustrazione, il mio capo squadra resterà deluso».
Costruire punti di forza specifici. La seconda componente del corso inizia con un test simile al GAT (l’indagine brevettata sui punti di forza Values in Action) che viene somministrato online e produce una classifica dei 24 punti di forza più importanti del soggetto. (Vedi il box “Quali sono i vostri punti di forza?”). In piccoli gruppi si cerca di rispondere a queste domande: che cosa hai imparato su te stesso dal test? Quali punti di forza hai sviluppato durante il servizio militare? Quali sono i risvolti negativi dei tuoi punti di forza e come puoi minimizzarli? Poi i sergenti vengono divisi in squadre e incaricati di svolgere una missione utilizzando i profili caratteriali dei loro sottoposti. Alla fine, i sergenti scrivono dei rapporti su quei “punti di forza applicati”. Un sergente ha raccontato di aver utilizzato tre suoi punti di forza – amore, buon senso e gratitudine per aiutare un soldato che agiva d’impulso e provocava regolarmente il conflitto. Il sergente ha scoperto che quel soldato era pieno di rabbia nei confronti della moglie, e quella rabbia si riversava sui compagni. Il sergente ha usato il suo buon senso per aiutare il soldato a capire il punto di vista della moglie e a scriverle una lettera in cui esprimeva la gratitudine che provava perché la moglie aveva risolto tanti problemi durante le sue tre missioni all’estero.
Costruire solide relazioni. La terza componente dell’MRT si focalizza sugli strumenti pratici per la comunicazione positiva. Abbiamo attinto al lavoro di Shelly Gable, docente di Psicologia alla UC Santa Barbara, da cui emerge chiaramente che quando un individuo reagisce attivamente e costruttivamente (anziché passivamente e distruttivamente) a chi mette in comune un’esperienza positiva, l’amore e l’amicizia si rafforzano. (Vedi il box “Quattro modi di reagire”). I sergenti compilano un questionario sul modo in cui reagiscono normalmente e identificano i fattori che potrebbero ostacolare reazioni attive e costruttive (come la stanchezza o una focalizzazione eccessiva su sé stessi). Poi accenniamo al lavoro della professoressa Carol Dweck di Stanford sull’elogio efficace. Quando, per esempio, un sergente cita dei comportamenti specifici (invece di dire qualcosa di generico come «Ben fatto!»), i suoi soldati sanno che li osservava attentamente e che l’elogio è autentico. Insegniamo anche la comunicazione assertiva, distinguendola dalla comunicazione aggressiva o dalla comunicazione passiva. Quali sono il linguaggio, il tono della voce, il linguaggio del corpo e il ritmo dei tre stili, e quali messaggi trasmettono?
Aumentare la robustezza mentale, mettere in luce e affinare i punti di forza e promuovere solide relazioni sono competenze critiche per qualunque manager di successo. I programmi di sviluppo della leadership accennano spesso a queste competenze, ma il programma MRT le mette assieme in una forma sistematica per fare in modo che anche di fronte ai fallimenti più drammatici – quelli che costano delle vite – i sergenti dell’esercito sappiano come aiutare gli uomini e le donne ai loro ordini a riprendersi anziché a deprimersi. I manager possono modificare la cultura delle loro organizzazioni per concentrarla sulle positività anziché sulle negatività, trasformando così dei rassegnati Walter in altrettanti Douglas, ottimisti e fiduciosi. Per essere sinceri, temevamo che questi soldati dalla scorza dura avrebbero giudicato la formazione alla resilienza “roba da femminucce”, “aria fritta” o una forma di “psicologismo”. Invece no; anzi hanno assegnato mediamente al corso 4,9 punti su 5. Molti di loro dicono che è il miglior corso che abbiano mai fatto sotto le armi.
Noi siamo convinti che l’MRT contribuirà a costruire un esercito migliore. La nostra ipotesi viene testata in uno studio su vasta scala diretto dal tenente colonnello Sharon McBride e dal capitano Paul Lester. Man mano che procedono nel programma, McBride e Lester confrontano la performance dei soldati a cui è stata insegnata la resilienza dai sergenti istruttori con quella dei soldati che non hanno ricevuto questo tipo di formazione. Alla fine del test sapremo con certezza se la formazione alla resilienza e la psicologia positiva possono rendere più efficaci i membri adulti di una grande organizzazione, come hanno fatto per i ragazzi delle scuole.

Quattro modi di reagire
Nel master resilience training spieghiamo e illustriamo i quattro stili di reazione: attivo costruttivo (supporto autentico ed entusiastico), passivo costruttivo (supporto laconico), passivo distruttivo (si ignora l’evento), e attivo distruttivo (si mettono in luce gli aspetti negativi dell’evento).
Ecco un esempio: il soldato Johnson dice al soldato Gonzales: «Ho appena avuto una promozione».
Stile attivo costruttivo
«Magnifico! Quali sono i tuoi nuovi compiti? Quando cominci? Perché te la sei meritata, secondo il capitano?»
Stile passivo costruttivo
«Ottimo!»
Stile passivo distruttivo
«Ho ricevuto una e-mail curiosa da mio figlio. Stai a sentire …».
Stile attivo distruttivo
«Sai che non ti pagheranno neanche un dollaro in più, e dovrai sacrificare gran parte del tuo tempo libero».

Quali sono i vostri punti di forza?
L’indagine brevettata sui punti di forza Values in Action misura 24 tratti positivi del carattere, tra cui curiosità, creatività, coraggio, persistenza, integrità, correttezza, leadership e auto regolamentazione. I partecipanti classificano una serie di affermazioni su una scala che va da “mi assomiglia molto” a “ non mi assomiglia affatto” per individuare le aree in cui brillano. Ecco un campione di affermazioni:
Trovo che il mondo sia un luogo molto interessante.
Identifico sempre le ragioni delle mie azioni.
Non abbandono mai un lavoro prima di averlo portato a termine.
La capacità di escogitare idee nuove e diverse è uno dei miei punti di forza.
Mi è capitato spesso di prendere posizioni risolute nonostante una forte opposizione.
Sono sempre disposto ad assumere dei rischi per stabilire una relazione.
Quando ho torto, lo ammetto senza problemi.
In un gruppo, cerco di fare in modo che tutti si sentano inclusi.
Vedo sempre il lato positivo delle cose.
Voglio vivere pienamente la vita, non solo assistervi da fuori.