State passando vicino alla postazione di un vostro dipendente. Ha i gomiti appoggiati alla scrivania e la testa tra le mani. Trasuda stress. Dite qualcosa? Se sì, che cosa?

Farsi cautamente carico delle emozioni negative di chi lavora con noi è una capacità di leadership fondamentale ma difficile. Quando un collaboratore è arrabbiato, triste o abbattuto, sapere qual è la cosa giusta da dire – e che cosa, invece, evitare – può fare tutta la differenza per il benessere della persona, la qualità del rapporto con lei e la performance del team. Il nostro lavoro di ricerca sulle emozioni al lavoro e le nostre collaborazioni con una serie di organizzazioni globali (tra cui Exxon Mobil, General Motors, Oracle e PepsiCo) ci hanno permesso di identificare le modalità con cui i leader possono reagire alle emozioni altrui, così da essere di supporto per la salute dei lavoratori nonché per la cultura e l’efficacia dell’organizzazione.
Abbiamo capito che i leader migliori sono molto attenti agli obiettivi che muovono le loro persone in ambito lavorativo – sentirsi apprezzati e ben inseriti, avere un senso di scopo e fare bene il proprio lavoro – e reagiscono alle loro emozioni in maniera da sostenere tali obiettivi. Sanno anche quando limitarsi a riconoscere i sentimenti, quando invece azzardare un consiglio e quando fornire alla persona il luogo e il tempo per gestire tali sentimenti in maniera privata.
Le scelte che si fanno in quest’ambito hanno un loro peso: da una rassegna di 220 studi dedicati agli effetti del modo in cui le persone reagiscono alle emozioni altrui nei luoghi di lavoro, da noi pubblicata nel 2024, emergono prove evidenti delle enormi conseguenze che può avere ciò che il leader dice o fa quando vede un collaboratore sconvolto, frustrato o sopraffatto.
In un altro studio del 2018 abbiamo indagato se le reazioni dei responsabili alle emozioni dei dipendenti influenzino la prestazione del team. Abbiamo messo 190 gruppi di lavoro di fronte a un compito decisionale complesso. In metà dei casi i leader hanno ricevuto l’indicazione di riconoscere i sentimenti dei collaboratori nel corso della discussione, e sono stati forniti loro diversi suggerimenti su come farlo. Per esempio, se qualcuno aveva un aspetto infelice, potevano rivolgergli un: “Ehi, mi pare che tu sia un po’ giù”. Oppure chiedere qualcosa come: “Che ne pensi della decisione?”. I leader dei rimanenti team hanno ricevuto invece l’indicazione di non considerare le emozioni delle loro persone. Risultato? I team i cui leader hanno riconosciuto le emozioni dei componenti hanno raggiunti risultati significativamente migliori di quelli i cui responsabili non lo hanno fatto.
In questo articolo presentiamo una traccia per i leader che vogliono dare un sostegno emotivo alle proprie persone. Soffermiamoci prima su tre convinzioni diffuse ma del tutto errate.

IDEA SBAGLIATA N. 1
Parlare di sentimenti sul lavoro è poco professionale
Molti leader ritengono che parlare di emozioni quando si è al lavoro possa accrescere le tensioni o distrarre le persone; questo potrebbe discendere dalla radicata convinzione che sul posto di lavoro le emozioni non vadano espresse. In un sondaggio condotto dalla piattaforma di recruiting online Totaljobs su 2.250 lavoratori britannici nell’ottobre 2017, il 51% dei manager ha risposto che nei contesti lavorativi andrebbero appunto eliminate. Nei Paesi occidentali, in particolare, far trapelare i sentimenti nelle situazioni di lavoro è stato a lungo considerato un comportamento scarsamente professionale.
Se evitare ogni coinvolgimento nelle emozioni altrui può avere dei vantaggi in alcuni casi, più spesso porta invece benefici incredibili. Per esempio, una serie di studi pubblicati nel 2001 da Alisa Yu, Justin Berg e Julian Zlatev ha rilevato che riconoscere le emozioni dei colleghi – dicendo, poniamo: “Capisco perché sei preoccupata per la scadenza”, o semplicemente “Mi sembri un po’ giù” – può contribuire ad aumentare la fiducia reciproca. Trasmette infatti la volontà di investire sulla persona e sul rapporto facendo lo sforzo di confrontarsi con essa. Analogamente uno studio sul campo e due esperimenti di laboratorio pubblicati da Michael Parke e colleghi nel 2022 hanno riscontrato che i gruppi dirigenti la cui cultura favorisce l’espressione e la presa in carico delle emozioni hanno prestazioni migliori rispetto a quelli in cui ci si aspetta che vengano lasciate fuori dalla porta.
In sintesi, diversamente da ciò che molti pensano, è più probabile che un leader supporti il suo team nel raggiungimento degli obiettivi professionali se osa entrare in contatto con le emozioni dei suoi collaboratori.

IDEA SBAGLIATA N.2
Immischiarsi nelle questioni personali è troppo rischioso
Spesso i leader sono riluttanti a confrontarsi con i sentimenti dei componenti del team perché pensano di non avere il diritto di intervenire nelle loro questioni personali, oppure perché non sanno come reagire in maniera adeguata e sono preoccupati di fare o dire la cosa sbagliata.
Le emozioni, però, sono ponti che mettono in comunicazione le persone. Prendersi la briga di mostrare ai propri collaboratori che vi interessate a come si sentono fa loro comprendere che non sono soli ad affrontare quell’esperienza e che siete attenti nei loro confronti. Può bastare anche solo far sapere a una persona che sta attraversando un momento difficile che siete disponibili a parlarne se lo desidera, oppure fare qualcosa di speciale come un complimento, una battuta o lasciare un fiore o un dolcetto sulla sua scrivania.
Se siete preoccupati del fatto che chiedere ai vostri collaboratori come stanno sia un’invasione della loro vita privata, cominciate con gesti più semplici, come tener conto della tensione presente durante una riunione impegnativa. Per esempio, in un caso cui abbiamo assistito il leader ha fatto di tutto per attirare l’attenzione di un collaboratore che era stato ferito dal commento di un collega per fargli un piccolo sorriso e una strizzata d’occhi e fargli capire che vedeva come si sentiva e lo comprendeva. Questo ha effettivamente aiutato la persona in questione a gestire le proprie emozioni e a reinserirsi in modo attivo nella discussione.

IDEA SBAGLIATA N.3
Le persone che condividono le proprie emozioni vogliono che risolviate i loro problemi
Poiché spesso ci si aspetta che i leader sistemino le cose sul lavoro, molti danno per scontato che sia compito loro anche affrontare i problemi che causano sofferenza ai loro collaboratori, perciò passano subito a dare consigli senza prima ascoltare e capire meglio ciò di cui questi ultimi hanno realmente bisogno. La ricerca che abbiamo pubblicato mostra come in circa l’80% di tali situazioni i leader provino a cambiare le emozioni degli altri, anziché limitarsi ad accettarle.
Se in alcuni casi i lavoratori possono davvero desiderare l’aiuto dei loro capi per risolvere un problema, in altri desiderano semplicemente metterli al corrente di ciò che stanno vivendo, essere ascoltati e compresi. È fondamentale che i manager riconoscano la distorsione che si crea quando vogliono trovare subito una soluzione e che ascoltino attentamente di che cosa le loro persone hanno bisogno quando queste condividono con loro come si sentono.

Un framework per reagire in maniera efficace
Quando affrontate le emozioni di un collaboratore, cominciate col porvi queste due domande, collegate tra loro:
1. La persona sembra cavarsela?
2. È impegnata in un compito lavorativo soggetto a tempistiche stringenti?
La risposta a tali quesiti definisce quale dei seguenti quattro approcci sia maggiormente utile (si veda il riquadro “Capire come reagire alle emozioni di un collaboratore”).

CONTESTO A: La persona sembra tener duro e non ha obiettivi lavorativi con tempi stretti. Facciamo un esempio ipotetico. Mentre vi recate al parcheggio a fine giornata incontrate il vostro collaboratore Alex, il quale vi dice che al lavoro è piuttosto giù su tutta la linea. Appare desideroso di parlare di come si sente, ma non sembra richiedere o necessitare il vostro aiuto. In questo caso l’approccio migliore è fargli sapere che lo ascoltate e capire che qualunque cosa stia provando è ok, evitando però di intromettersi e dare consigli.
Ci sono varie cose che potreste fare. Avvalorare le sue emozioni facendogli sapere che sono normali e dicendo:”è perfettamente comprensibile che tu ti senta così. È stata dura”. In alternativa, potreste mostrare di essere interessati ai motivi della sua tristezza, chiedendo magari: “Dal tuo punto di vista, che cos’è successo da farti stare così?”. Si può anche dare un riconoscimento sulla situazione all’origine dell’emozione, sottolineando che “è stata una giornata difficile. Penso che siamo tutti un po’ provati”.
Anche se può sembrare che non stiate facendo un granché, avvalorare le emozioni degli altri spesso può essere meglio che aiutarli a trovare una soluzione alle loro difficoltà. Questo è confermato da una coppia di esperimenti in cui Razia Sahi e colleghi hanno chiesto a 318 partecipanti di condividere le esperienze che avevano suscitato in loro emozioni negative. Tutti sono stati esposti a una reazione, che nella metà dei casi era di tipo validante – “Capisco come mai hai reagito in questo modo” – e per l’altra metà orientata a una soluzione, per esempio “Meglio che sia successo ora piuttosto che in seguito”, “Prova a guardare le cose da entrambi i punti di vista”, o ancora “Pensa alle cose belle della vita”. I ricercatori hanno rilevato una costante preferenza per il semplice riconoscimento dell’emozione scevro da tentativi di proporre una soluzione, percepito come la reazione di maggiore aiuto e conforto.
È importante tenere presente che, più spesso di quanto pensiamo, le persone ci manifestano le loro emozioni senza avere l’intenzione di indurci a dare loro dei consigli. Forse vogliono solo sentirsi visti e ascoltati da un/a collega, in contatto con lei o lui. E troppo spesso invece ci intromettiamo e tentiamo di porre rimedio a qualunque cosa li disturbi, anche se non ci è stato richiesto.

CONTESTO B: La persona è concentrata su un obiettivo di lavoro con tempistiche precise, ma sembra in grado di gestire le cose dal punto di vista emotivo. Prendiamo il caso di Diego, che sta per fare un’importante presentazione di fronte a una folta platea ed è in lutto per la perdita dell’amato cane. Se in un altro contesto potrebbe apprezzare la vostra preoccupazione, in questo momento avvalorare la sua tristezza potrebbe essere controproducente, riportandolo alla ferita che sta tentando temporaneamente di accantonare.
Quando la persona sembra cavarsela bene dal punto di vista emotivo e ha di fronte compiti lavorativi pressanti, non è il momento di intromettersi. Evitate di fare affermazioni come “Sembri nervoso” o “Non preoccuparti, non è una cosa grave”, o di chiedere se si sente bene.
Aspettate un’occasione successiva per intervenire, una volta concluso l’impegno importante, e trasmettete il messaggio che tenete all’interlocutore e siete disponibili ad aiutare se serve.

CONTESTO C: La persona sta lavorando a un compito importante con tempistiche vincolanti, ma non appare emotivamente stabile. In questi casi, se la persona richiede o ha evidente bisogno di aiuto, intervenire è necessario. Una chirurga da noi intervistata ci ha detto che, quando gli specializzandi del suo team sono chiaramente in preda alla paura nel corso di una procedura difficile, deve aiutarli a gestire le loro emozioni in quel momento. Li invita con voce calma a concentrarsi, oppure dice una frase come “Ho fiducia nelle tue capacità, fidati della tua formazione”, in modo da abbassare il livello d’ansia. Se non è sufficiente, fa un passo oltre e si mette a svolgere il compito in questione in prima persona o lo affida a un altro membro del team.
Quando c’è molta pressione e le persone necessitano di un aiuto immediato per gestire l’emozione e potersi concentrare su un’azione determinante, le tattiche che si possono applicare sono diverse. Una è dire qualcosa di positivo – una rassicurazione, un complimento, una battuta – che spezzi la spirale negativa a rischio di nuocere alla persona, al team e al compito da svolgere. Un comandante dei Navy SEAL, gli incursori della Marina statunitense, ci ha detto che quando nota qualcuno nel suo team emotivamente in difficoltà aspetta che arrivi una pausa, va dalla persona in questione e fa una battuta o dice qualcosa di incoraggiante come “Ce la puoi fare. Tieni duro”. Continua poi a monitorarla da vicino per capire se è necessario intervenire ulteriormente per aiutarla a concentrarsi.
Come si fa a capire se una persona è in crisi? Anche se non è escluso che sia lei a chiedere aiuto in maniera esplicita, è altamente probabile che dovrete inferirlo dalle espressioni del suo viso, dal tono di voce, dalla postura, dal modo di respirare o dall’incapacità di concentrarsi.
Il leader deve inoltre tornare a farsi vivo una volta che il compito è concluso. Quando si aiutano le persone a gestire le proprie emozioni per rimanere in carreggiata, è possibile che venga inavvertitamente trasmesso il messaggio che ciò che provano non sia giustificato oppure l’interesse nei loro confronti non sincero. Bisogna quindi essere certi di dare alla cosa un seguito in cui spiegare perché si è fatto quello che si è fatto e far sapere che validiamo ciò che provano. La chirurga di cui abbiamo parlato potrebbe ad esempio dire in un secondo momento allo specializzando: “è stato necessario che ti aiutassi a concentrarti perché quello era un passaggio chiave dell’operazione; adesso, però, vorrei sapere come stai – era una procedura impegnativa”. Questo approccio può far sentire le persone viste e ascoltate, contribuendo a creare una cultura migliore nel team.

CONTESTO D: La persona non sembra emotivamente a posto, ma non è alle strette per quanto riguarda il lavoro. Immaginate di essere a una riunione con Melissa. Vi dice che, malgrado non ci siano scadenze impellenti, si sente subissata di tutte le cose che deve fare, incerta su come procedere e preoccupata di dover rinunciare a progetti cui tiene. Invece di passere immediatamente in modalità problem-solving dicendo qualcosa come “In questi casi io faccio così…” oppure, peggio ancora, cambiare argomento o lasciar cadere nel vuoto ciò di cui vi ha messo a parte, rendetevi conto che proprio in quel momento avete il tempo di occuparvi di come sta in quanto non c’è nulla di urgente che dobbiate portare a termine.
In questa situazione le reazione più efficace è avallare i sentimenti dei sottoposti prima di offrire aiuto. Le persone che si sentono ascoltate sono più grate del supporto e maggiormente inclini a tenere in considerazione i suggerimenti ricevuti. Si può provare questa reazione in due tempi: primo, far sapere alla persona che comprendete i suoi sentimenti. Si può iniziare con un’osservazione validante come “è veramente troppa roba; ne sarei travolto anch’io”. Una volta che si sente ascoltata, potete procedere con un consiglio, dicendo qualcosa come: “Ti interesserebbe sapere alcuni dei modi in cui gestisco il mio tempo? Magari qualcuna delle mie strategie potrebbe esserti utile”. Oppure potete offrirvi di aiutarla a fissare le priorità tra i suoi progetti e a trovare il modo di delegare alcuni dei suoi compiti meno importanti.
Se il tempo lo permette, riuscire a fare entrambi questi passaggi – accogliere l’emozione e poi aiutare a trasformarla in qualcosa di più positivo – rappresenta la strategia di maggiore impatto che un leader può adottare per sostenere i suoi sottoposti. Per esempio, in una coppia di esperimenti da loro condotti, Lisanne Pauw e colleghi hanno chiesto ai partecipanti di immaginare di parlare con un amico di una situazione in cui stanno provando un’intesa emozione negativa. Dovevano poi valutare l’utilità di una serie di reazioni da parte dell’amico: accettare l’emozione, fornire aiuto, oppure prima accettare l’emozione e poi offrire aiuto. La reazione che ha ricevuto valutazioni più elevate è stata quella in due tempi: avvalorare l’emozione e poi aiutare a risolvere la situazione che la genera.
È possibile utilizzare questo approccio anche per gestire le emozioni collettive di un team, come fa l’amato coach Ted Lasso nella serie di Apple TV+ che porta il suo nome. Quando il team subisce una grave perdita, prima ne riconosce le emozioni dicendo: “Questo è un momento molto triste. Per tutti noi. Non c’è nulla che io possa dire qui davanti a voi adesso che possa farlo passare”. Poi consiglia ai suoi giocatori, una volta che si siano sentiti un po’ meglio, di passare oltre, come pesci rossi con una memoria di 10 secondi, e di pensare alla partita successiva.

Acquisire le capacità
Nel nostro lavoro abbiamo osservato che esistono tre modi per sviluppare le capacità che servono ai leader per sostenere le loro persone dal punto di vista emotivo.
Identificare il proprio comportamento di default. Avete una reazione che vi viene automatica? Se sì, non siete i soli. È normale ritrovarsi con l’abitudine di agire nello stesso modo sempre e con chiunque. Per esempio, potreste avere, come molti, la tendenza a entrare troppo rapidamente in modalità soluzione.
Per contrastare questa tendenza cercate di essere consapevoli di quello che fate in contesti diversi. La vostra reazione corrisponde a quello che serve in ciascuna situazione?
Fare attenzione alle reazioni altrui – e alle proprie. Le vostre persone vi sono sembrate grate del vostro interesse? Vi hanno dato qualche ritorno che potrebbe aiutarvi a reagire meglio nei loro confronti o in quelli di altri alla prossima occasione? La loro reazione che cosa vi dice riguardo ai loro bisogni? Siate curiosi.
Imparare anche dalle reazioni degli altri alle vostre emozioni. Come vi fa sentire qualcuno che vi dice di riprendervi in un momento di difficoltà in cui vorreste solo essere compresi? O quando qualcuno riconosce le vostre emozioni e vi chiede come state?
Ampliare il proprio repertorio. Affrontare le emozioni delle vostre persone in modo adeguato ai diversi contesti significa disporre di un portafoglio di risposte cui attingere: potete ampliare il vostro osservando le reazioni degli altri alle emozioni delle persone. Un collega è magari capace di dare consigli particolarmente azzeccati, mentre un’amica sa porre le domande che vi aiutano a vedere le cose in una prospettiva diversa.
Quando individuate approcci nuovi e interessanti, provate a sperimentarli. Anche una banale chiacchera mentre si fa la fila al mercato è un’occasione per mettere alla prova nuovi modi di interagire positivamente con chi ci sta intorno, come quando ci scusiamo per aver bloccato la coda o sorridiamo a un altro cliente dall’aspetto triste. Questi piccoli esperimenti possono aiutarci a essere pronti quando la posta in gioco sarà alta e dovremo sapere esattamente come approcciare un membro del nostro team che si trova in difficoltà.

I leader devono essere in grado di reagire alle emozioni delle loro persone in modo da fornire sostegno. Ciò significa imparare a gestire i sentimenti altrui in contesti diversi, essere maggiormente consapevoli dei propri comportamenti e affinare le proprie capacità. Se sapranno fare queste tre cose il risultato sarà un’organizzazione più sana e di maggiore successo.